• Anasayfa
  • Favorilere Ekle

BilgiSentezi


"Kendi kendimize egemen olmayı öğreten yönetim, en iyi yönetimdir." Goethe                         

MAVİ OKYANUS STRATEJİSİ




GİRİŞ
 
Endüstriler hiçbir zaman durağan değildir. Sürekli ilerleme ve değişim gösterirler. İşletmeler gelişir, pazarlar genişler ve aktörler gelip geçer. Yeni endüstriler yaratmak ve mevcut olanları yeniden yaratmak konusunda tahmin ettiğimizden çok daha büyük bir potansiyelimiz olduğunu tarihsel süreçlere bakarak rahatlıkla söyleyebiliriz. ABD Census tarafından yayınlanan yarım Standart Endüstriyel Sınıflandırma Sistemi’ nin (SIC) yerini 1997 yılında Kuzey Amerika Endüstri Standardı (NAICS) almıştır. Yeni sistem, yeni endüstri alanlarının gerçeklerini yansıtmak amacıyla, 10 olan SIC endüstri sektörü sayısını yirmi sektöre kadar genişletti1. (North American Industry Classification System, 1998)(Standard Industrial Classification Manual, 1987) Örneğin eski sistemdeki hizmet sektörü günümüzde enformasyondan sağlığa ve sosyal yardıma kadar uzanan yedi işletme sektörüne bölünmüştür2. (North American Industry Classification System, 1998) (Standard Industrial Classification Manual, 1987) Ancak stratejik düşünme ağırlıklı olarak rekabete dayalı kızıl okyanus stratejilerine dayanmaktadır. Bununla birlikte endüstri tarihi ise bize pazar evreninin hiçbir zaman sabit kalmadığını, aksine zaman içinde sürekli mavi okyanusların yaratıldığını göstermektedir. Dolayısıyla, kızıl okyanusa odaklanmak, rekabetin temel kısıtlayıcı faktörleri olan sınırlı pazar alanı ve hayatta kalabilmek için rakipleri yenme gerekliliğini kabul etmek ve iş dünyasının kendine özgü yeni pazar alanları yaratma kabiliyetini inkar etmektir.
 
 
BİRİNCİ BÖLÜM
 
MAVİ OKYANUS STRATEJİSİ
 
1.1. Mavi okyanus yaratmak için duyulan zorunluluk
 
Mavi okyanus yaratmak için duyulan zorunluluğun artmasının ardında birkaç unsur bulunur. Teknolojik gelişmelerin hızlanması, endüstriyel verimliliği oldukça geliştirmiş ve hizmet sunuculara görülmemiş çeşitlilikte ürün ve hizmet üretme olanağı sağlamıştır. Bunun sonucunda gittikçe artan sayıda endüstride, talepten çok arz meydana gelmiştir.3 (D’Aveni & Gunther, 1995) Küreselleşme eğilimiyle beraber uluslar ve bölgeler arasındaki ticaret sınırları ortadan kalktıkça, ürünler ve fiyatlar hakkında hemen ve küresel olarak bilgi edinilebildikçe, ortak ihtiyaçları karşılamaya yönelik pazarlar ve tekelcilik kaybolmaya devam eder.4 (Ohmae, 1990; 1995a; 1995b) Küresel rekabet şiddetlendikçe arz yükseldiği halde, dünyada talebin arttığına dair herhangi bir kanıt bulunmamakla beraber istatistikler birçok gelişmiş ülkede nüfusun azaldığına dikkat çekmektedir.5 (Birleşmiş Milletler İstatistik Bölümü, 2002) Sonuç olarak ürün ve hizmetlerin metalaşması hızlanarak fiyat savaşları artmış ve kar marjları düşmüştür. Büyük Amerikan markaları üzerinde yakın tarihte gerçekleştirilen endüstri araştırmaları, büyük ürün ve hizmet kategorilerinde markaların gittikçe birbirlerine daha çok benzemeye başladığını ve benzerlik arttıkça insanların fiyata göre ürün seçtiğini göstermiştir.6 (Kopernik ve Piyasa Gerçekleri, 2001) Bütün bu gelişmeler işletmelerin mavi okyanuslara olan talebini günden güne arttırmaktadır.
 
 
1.2. Değer yenileme
 
Kızıl okyanusta sıkışan şirketler geleneksel yaklaşımı tercih ederek mevcut endüstri düzeninde savunma pozisyonuna geçerek rekabette galip gelmeye çabaladılar. Mavi okyanus yaratan şirketler ise genel eğilimin aksine rekabet etmeyi amaç edinmeyerek değer yenileme olarak adlandırılan farklı bir strateji mantığı izlediler. Değer yenileme, mavi okyanus stratejisinin temelidir ve rekabet etmek yerine alıcılar ve şirket için yeni bir değer yaratarak rekabeti anlamsız kılar ve de yeni ve rekabetsiz bir pazar alanı meydana getirir. Fakat piyasada öne çıkmak için bu yeterli değildir. Şirketler ancak yenilik ile fayda, fiyat ve maliyet pozisyonları arasında uyum sağladıklarında tam manasıyla bir değer yenileme meydana gelir. Şirketlerin müşterilere ya yüksek maliyetle yüksek değer ya da düşük maliyetle makul dereceli değer yaratabileceği şeklinde  geleneksel bir inanış vardır. Buradaki strateji, farklılaştırma ve düşük maliyet arasında bir seçim yapma olarak görülür. Buna karşılık, mavi okyanus yaratma arayışında olanlar farklılaştırmayı ve düşük maliyeti bir araya getirmeye çalışırlar.



Şekil 1 - Değer yenileme: Farklılaştırmayı ve Düşük Maliyeti Aynı Anda Gerçekleştirme Çabası
 
 
1.3. Mavi okyanus stratejisinin formüle edilmesi ve uygulanması
 
Risksiz strateji yoktur.7 (Baird & Thomas, 1990) İster kızıl, isterse mavi okyanus girişimi olsun, strateji daima fırsat ve risk içerir. Etkili mavi okyanus stratejisi risk almayla değil, riskin en aza indirilmesiyle ilgilenmelidir. Bu amaçla çeşitli araçlar ve yöntemler geliştirilmiştir.
 
1.3.1. Strateji tuvali
 
Strateji tuvali, etkili bir mavi okyanus stratejisini kurmak için hem bir tanı hem de bir eylem çerçevesidir. İki amaca hizmet eder. İlk olarak, bilinen pazar alanında mevcut hareket durumunu gözlemler. Böylece rekabetin nereye yatırım yaptığını, endüstrinin ürünlerde uğruna rekabet ettiği faktörleri, hizmeti, dağıtımı ve müşterilerin pazarda rekabet içinde olan sunumlardan ne aldığını anlamamızı sağlar. İkinci amacı da şirketin rakiplerinden ayrılması için hangi değişikliklerin yapılacağına karar verilmesini sağlamasıdır.


 Şekil 2 - Örnek bir strateji tuvali
 
 
1.3.2. Dört eylem çerçevesi
 
Yeni bir değer eğrisi oluştururken alıcı değeri öğelerini yeniden yapılandırmak için dört eylem çerçevesi geliştirilmiştir. Farklılaştırma ve düşük maliyet arasındaki dengeyi yıkmak ve yeni bir değer eğrisi yaratmak için endüstrinin stratejik mantığını ve işletme modelini sorgulayacak 4 kilit soru vardır:
  • Endüstrinin tartışmasız kabul ettiği faktörlerden hangileri kaldırılmalıdır?
  • Hangi faktörler endüstri standardının iyice altına indirilmelidir?
  • Hangi faktörler endüstri standardının iyice üstüne çıkarılmalıdır?
  • Endüstrinin hiç sunmadığı hangi faktörler yaratılmalıdır?
 
Şekil 3 - Dört eylem çerçevesi
 
 
 1.3.3. İyi bir stratejinin üç özelliği
 
Değer eğrisinin şekli, standart olarak alınan rakiplerin bir sonucu olarak değil, bunun yerine alternatiflere bakmanın bir sonucu olarak diğer oyuncularınkinden uzaklaşır. Yani şirket gayretlerini rekabetin temel faktörlerinin hepsine dağıtmaz. Bir değer eğrisi ile gösterildiğinde, etkili bir mavi okyanus stratejisinin üç tamamlayıcı niteliği bulunur. Bunlar; odak, uzaklaşma ve dikkat çeken slogandır. Bu nitelikler olmadan şirketin stratejisi muhtemelen karmaşık bir hal alacak, farklılaşamayacak ve yüksek maliyet yapısıyla iletişim kurması zor olacaktır.
 
 
1.3.3.1. Odak
Her büyük stratejinin odağı vardır ve bir şirketin stratejik profili ve değer eğrisi açıkça bu odağı göstermelidir. Odak belirleme şirketin rakiplerinden ayrılmasını ve de gereksiz maliyetlerden kaçınarak stratejide sürdürülebilirlik sağlar.
 
1.3.3.2. Uzaklaşma
Bir şirketin stratejisi, rekabete ayak uydurma çabası içinde tepkisel şekilde oluştuğu zaman benzersiz olamaz. Mavi okyanus stratejilerinin değer eğrileri daima diğerlerinden ayrılır. Yok etme, azaltma, yükseltme ve yaratmadan oluşan dört eylemi uygulayarak, profillerini endüstrinin ortalama profilinden farklılaştırır.
 
1.3.3.3. Etkileyici slogan
İyi bir stratejinin net ve ikna edici bir sloganı olur. İyi bir slogan sadece mesajı net bir şekilde iletmekle kalmamalı, aynı zamanda sunulan hizmetin reklamını da doğru yapmalıdır. Stratejinin etkileyiciliği ve gücü, güçlü bir slogan içermesiyle doğru orantılıdır.
 
1.3.4. Mevcut talebi arttırma

Talep artışını başarmak için şirketler iki geleneksel strateji uygulamasına meydan okumalıdır. Birincisi mevcut müşteriler üzerine odaklanmaktır. Diğeri ise, satın alıcı farklarına uyum sağlamak için daha küçük sınıflama yapmaya yönelmektir. Şirketler pazardaki paylarını arttırmak için genellikle mevcut müşteri kapasitesini kaybetmemeye ve genişletmeye çaba gösterirler. Bunun sonucunda, çoğunlukla müşterilerin tercihlerini daha iyi karşılayabilmek amacıyla teklifler daha ince bölümlere ayrılır ve uyarlanır. Rekabet ne kadar büyükse tekliflerin ihtiyaca uygun şekilde özelleştirilmesi de o kadar fazladır. Şirketler müşteri tercihlerini daha ince bölümlere ayırarak hepsini kapsamak için rekabet ettikçe, aşırı küçük hedef pazarlar yaratma tehlikesine girerler. Mavi okyanusların boyutunu en üst seviyeye çıkarmak için şirketler bunun tersi bir yol izlemelidir. Müşterilere odaklanmak yerine, müşteri olmayanlara bakmalıdır ve müşteri farklarına odaklanmak yerine, tekliflerini alıcıların değer verdiği ortak noktalar üstüne kurmalıdırlar. Bu yaklaşım, şirketlerin önceden var olmayan yeni bir müşteri kitlesi ortaya çıkarmak için mevcut talebin ötesine geçmelerine olanak sağlar.

1.3.4.1. Müşteri olmayanların üç katmanı

Müşterilere dönüştürülebilecek müşteri olmayanların oluşturduğu üç katman vardır. Bunlar pazarınıza olan göreceli uzaklıkları yönünden farklılık gösterirler.                                                    
Müşteri olmayanların birinci katmanı size en yakın olandır. Bunlar, pazarın kenarında bulunurlar. Endüstrinin teklif ettiklerini ihtiyaçtan dolayı asgari düzeyde satın alan, ama zihinsel olarak endüstrinin müşterisi olmayan alıcılardır. Bir fırsat çıkar çıkmaz endüstriyi terk etmeyi beklerler. Ancak, değerde ani bir sıçrama sunulursa, sadece kalmaya devam etmeyecekler aynı zamanda satın alma sıklıkları artacak ve gizli duran muazzam talep ortaya çıkacaktır.
Müşteri olmayanların ikinci katmanı, endüstrinizin teklif ettiklerini kullanmayı reddedenlerdir. Bunlar endüstrinizin teklif ettiklerini ihtiyaçlarını karşılayacak bir seçenek olarak gören, fakat aleyhte seçim yapanlardır.
Müşteri olmayanların üçüncü katmanı sizin pazardan en uzak olandır. Pazarınızın tekliflerini bir seçenek olarak hiç düşünmemiş olan gruptur. Şirketler, bu müşteri olmayanlar ile mevcut müşteriler arasındaki ortak noktalara odaklanarak, bunları nasıl kendi pazarlarına çekeceklerini anlayabilirler.



Şekil 4 - Müşteri olmayanların üç katmanı
 
 
1.3.5. Mavi okyanus stratejisinin sıralaması
Şirketler, mavi okyanus stratejilerini alıcı faydası, fiyat, maliyet ve kabul (benimseme) sırasına göre inşa etmelidirler. Başlangıç noktası alıcı faydasıdır. Alıcı faydası yoksa basşlangıç yapılacak bir mavi okyanus potansiyeli de yoktur. Böyle bir durumda düşünce terk edilir veya revize edilerek tekrar çalışılır.


Şekil 5 - Mavi okyanus stratejisinin sıralaması
 
 
 
 
İKİNCİ BÖLÜM
 
MAVİ OKYANUS STRATEJİSİNİN BAZI SEKTÖREL UYGULAMALARI
 
2.1. Otomobil endüstrisi8 (CSA Global Publishing, 2015)
 
Amerikan otomobil endüstrisinin tarihi, Duryea kardeşlerin Amerika’ da ilk tek silindirli otomobili tanıttıkları 1893’lere dayanır. O sıralarda at ve fayton Amerika’ da temel ulaşım araçlarıydı. Amerika’ da otomobilin ilk çıkışından kısa bir süre sonra, ülkede siparişle otomobil üreten yüzlerce otomobil yapımcısı ortaya çıktı.
       O zamanın otomobilleri lüks bir yenilikti. Modellerden birinin arka koltuğunda yolda giderken süslenmek için elektrikli bigudi bile vardı. Güvenilmez ve pahalıydılar; bir ailenin ortalama yıllık kazancının iki katı olan 1500 dolar civarındaydılar. Pahalı olmaları nedeniyle, halk arasında kullanımı yaygın değildi. Araba karşıtı göstericiler yolları paramparça ettiler, park etmiş arabaları elektrikli tellerle çevrelediler ve araba kullanan işadamlarını ve politikacıları boykot ettiler. Kısacası, otomobil endüstrisi küçük çaplı ve çekicilikten uzaktı.

 
2.1.1. Ford – Model T

1908 yılında Amerika’ da beş yüz otomobil üreticisi siparişle yenilikçi otmobiller yaparken, Henry Ford Model T’ yi piyasaya sürdü. Bunu, “en iyi malzemeden üretilmiş büyük çoğunluğun” arabası olarak adlandırıyordu. Sadece siyah renk ve tek model olmasına rağmen, Model T güvenilirdi, dayanıklıydı ve tamiri kolaydı. Ayrıca fiyatı, Amerikan halkının büyük bir çoğunluğunun mali gücüne göre belirlenmişti. 1908 yılında, ilk Model T’ nin fiyatı mevcut otomobillerin yarı fiyatı olan 850 dolardı. 1909 yılında fiyatı 609 dolara ve 1924 yılında 290 dolara kadar düşüş gösterdi. O zamanlar, arabaya en yakın alternatif olan at arabasının fiyatı 400 dolar civarındaydı. 1909 yılına ait bir broşürde şu ilan bulunmaktaydı: “Ford geçerken dikkat edin, düşük fiyatlı arabada yüksek kaliteyi göreceksiniz.”

Ford’ un başarısı, karlı işletme modeliyle desteklendi. Arabalarının  standardını yüksek tutan, sınırlı sayıda seçenek ve birbiriyle değiştirilebilir parçalar sunan Ford, devrim niteliği taşıyan montaj hattının yardımıyla, uzman zanaatkarların yerine, küçük bir görevi daha hızlı ve verimli şekilde yerine getiren sıradan ve uzman olmayan işçileri koyarak Model T’ nin üretim süresini 21 günden 4 saate indirdi ve çalışma saatlerini %60 azalttı. Maliyetlerin düşürülmesiyle, Ford, arabalarına kitlesel pazarın ulaşabileceği düzeyde fiyat koydu.

Model T satışları patladı. Ford’ un Pazar payı 1908’ de %9 iken 1921 yılında %61’ e yükseldi ve 1923 yılı itibariyle Amerikalı ailelerin büyük bir çoğunluğu bir otomobile sahipti. Ford’ un Model T’ si otomobil endüstrisi piyasasının büyümesini sağlayarak muazzam büyüklükte bir mavi okyanus yarattı. Ford’ un yarattığı mavi okyanus o kadar büyüktü ki, at arabalarının yerini Model T aldı ve Amerika’ da başlıca ulaşım aracı haline geldi.

 
2.1.2. General Motors 
 
1924 yılına doğru, araba ailenin en önemli bir parçası olmuştu ve orta sınıf Amerikan ailesinin refah düzeyi yükselmişti. O yıl General Motors (GM) otomobil endüstrisinde yeni bir mavi okyanus yaratacak otomobil serisini tanıttı. Ford’ un fonksiyonel, tek renk ve tek modeldeki arabasına karşı, GM “her keseye ve her amaca uygun araba”sını sundu. Bu, Amerikan kitlesel pazarının veya kendi tabiriyle “kitle sınıfı” pazarının duygusal boyutlarına hitap etmek amacıyla yönetim kurulu başkanı Alfred Sloan tarafından tasarlanan bir stratejiydi.

Ford fonksiyonel “atsız binek arabası” kavramı üstünde büyük bir azimle çalışıyorken, GM arabayı eğlenceli, heyecan verici, konforlu ve şık bir araca dönüştürdü. GM üretim tesisleri, her yıl yenilenen yeni renkler ve stiller ile geniş bir model seçeneği sundu. Alıcılar moda ve konfor için satın aldıkça, “her yıl yenilenen araba modeli” yeni talep yarattı. Artık arabalar daha sık değiştirildiğinden, kullanılmış araba pazarı da oluştu.

GM’ nin şık ve duygu yüklü arabaları için talep patlaması yaşandı. 1926 yılından 1950 yılına kadar, Amerika’ da satılan toplam araba sayısı 2 milyondan 7 milyona çıktı ve Ford’ un toplam pazar payı %50’den %20’ye düşüş gösterirken General Motors’ unki %20’den %50’ye çıktı. 

Ancak bu yeni mavi okyanusun serbest bıraktığı Amerikan araba endüstrisindeki hızlı büyüme sonsuza dek süremezdi. GM’ nin yükselen başarısının ardından, Ford ve Chrysler GM’ nin yarattığı mavi okyanusa daldılar ve bu Üç Büyükler, her yıl yeni otomobil modellerini piyasaya sürmek ve çeşitli yaşam tarzlarını ve ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla çok çeşitli araba modelleri üreterek müşterilerin duygusal yönlerine hitap etme stratejisini ortaklaşa sürdürdüler. Üç Büyükler birbirlerinin stratejilerini takip edip at başı gitmeye başladıkça, kanlı rekabet ortaya çıktı. Üç Büyükler Amerikan araba pazarının %90’ından fazlasını ele geçirdi. Dolayısıyla, kendinden hoşnut olma dönemi başladı.

 
2.1.3. Japon arabaları 

1970’lerde, Japonlar yeni bir mavi okyanus yaratarak Amerikan araba endüstrisine küçük ve randımanlı arabalarla meydan okudular. “Daha büyük, daha iyidir” şeklindeki endüstri düşüncesini izlemek ve lüks olana odaklanmak yerine, Japonlar mükemmel kalite, küçük boyut ve yakıt tasarrufu özelliğini otomobilde ilk defa kullanarak geleneksel düşünce şeklini değiştirdiler.

1970’li yıllarda petrol krizi patlak verdiğinde, Amerikalı tüketiciler Honda, Toyota ve Nissan (o sıralar Datsun ismini taşıyordu) tarafından üretilen yakıt tasarruflu sağlam arabalara hücum ettiler. Japonlar neredeyse bir gecede tüketicilerin gözünde kahraman oldu. Japonlar’ ın kompakt, yakıt tasarruflu arabaları yeni bir mavi okyanus yarattı ve arabaya talep yeniden yükseldi.
    
Üç Büyükler birbirlerini ölçüt olarak alıp birbirlerinden aşağı kalmamaya odaklanmışken, bu tip arabalar için pazar potansiyelini görmelerine rağmen hiçbiri fonksiyonel, kompakt ve yakıt tasarruflu araba üretme inisiyatifini kullanmadı. Dolayısıyla, yeni bir mavi okyanus yaratmak yerine, bu sefer Japonlarla olmak üzere yeni bir rekabete sürüklendiler ve daha küçük, yakıt tasarruflu araba üretimi için büyük bir hızla yatırım yapmaya başladılar.
    
Buna rağmen, Üç Büyükler araba satışlarında hala düşüş yaşamaktaydı ve 1980 yılındaki toplam zararları 4 milyar dolara çıkmıştı. En büyük zararda olan, Üç Büyükler’ in en küçüğü Chrysler’dı ve devletin düşük faizli kredi vermesi veya belirli imtiyazlar tanıması sayesinde iflastan kıl payı kurtuldu. Japon otomobil üreticileri, bu mavi okyanusu yaratıp ele geçirmede o kadar etkili olmuşlardı ki, Amerikalı otomobil üreticileri kendilerini çok zor toparladılar.
   
 
2.1.4. Chrysler’ ın “minivan” keşfi

1984 yılına doğru hızla ilerlediğimizde, etrafı kuşatılmış halde olan ve iflasın eşiğindeki Chrysler firması minivan tipini ortaya çıkararak otomobil endüstrisinde yeni bir mavi okyanus yarattı. Minivan, araba ile kamyonet arasındaki sınırları yıkarak, tamamen yeni bir araç tipi yarattı. Geleneksel kamyonetten daha küçük fakat aynı zamanda station wagondan daha fazla iç hacme sahip minivan tüm aile bireylerini, bisikletlerini, köpeklerini ve diğer gerekli eşyalarını taşımak için çekirdek ailenin tam da ihtiyaç duyduğu araç tipiydi. Aynı zamanda, kullanması da elbette pikap veya kamyonete göre daha kolaydı.
    
Üretiminde Chrysler’ın K serisinin şasisi kullanılan minivan tıpkı araba gibi yol almaktayı, fakat daha fazla iç hacme sahipti ve aile garajına sığacak büyüklükteydi. Ne var ki, bu konsept üstünde ilk çalışan Chrysler değildi. Minivan, Ford’ un ve GM’ nin çizim tahtalarında yıllarca beklemişti, fakat Ford ve GM bu tasarımın kendi station wagonlarının müşterilerini çalacağından korkmuşlardı. Şüphesiz, altın bir fırsatı Chrysler’ a kaptırmışlardı. Daha ilk yılında, minivan Chrysler’ ın en çok satan otomobili oldu ve Chrysler’ ın tekrar otomobil üreticilerinin Üç Büyükleri arasına girmesini sağladı. Üç yıl içinde, Chrysler sadece minivanın pazara verilmesinden 1.5 milyar dolar kazandı.
     
Minivanın başarısı, 1990’larda Chrysler’ ın ortaya çıkardığı mavi okyanusu daha da büyüten spor arabaların yükselişini tetikledi. Kamyonet şasisi kullanılan SUV, ilerlemeyi arabadan çok amaçlı araçlara doğru devam ettirdi. İlk önce off-road (arazi) amaçlı ve tekne römorku çekicisi olarak tasarlanan SUV, dört çekişli olması nedeniyle artan fonksiyonelliği, çekiş yeteneği ve güvenli olmasının yanında arabaya benzer işleyiş tarzı, minivana göre daha fazla yolcu ve bagaj kapasitesi ve iç konforu nedeniyle genç aileler arasında popüler oldu. 1998’lere doğru, yeni hafif büyük araçların (minivan, SUV ve pikap) toplam satışı 7.5 milyona ulaştı ve neredeyse 8.2 milyon olan yeni araba satış rakamını yakaladı.
 
 
2.2 İlaç endüstrisi
 
Bu bölümde, insülin üreticisi Danimarkalı firma Novo Nordisk ve perakende ilaç satışı yaparak ve sağlık danışmanlığı hizmetleri sunarak ülkemizdeki ilaç sektöründe faaliyet gösteren serbest eczanelerin mavi okyanus stratejileri incelenecektir.
 
2.2.1. Novo Nordisk9 (CSA Global Publishing, 2015)
 
İnsülin kandaki şeker seviyesini düzenlemek için diyabetliler tarafından kullanılır. Geçmişte insülin endüstrisi birçok ilaç endüstrisinde olduğu gibi dikkatini başlıca etkileyiciler olan doktorlara odaklıyordu. Doktorların diyabetlilerin insülin satın alma kararını etkilemedeki önemi, onları endüstrinin hedef alıcı grubu yaptı. Bundan dolayı, endüstri, doktorların daha iyi tedavi arayışlarına cevap olarak dikkat ve çabalarını daha iyi insülin üretmeye yöneltti. Saflaştırma teknolojisindeki yenilikler 1980’lerin başında çok büyük ilerleme gösterdi. İnsülinin saflığı şirketlerin uğruna rekabet ettiği en büyük parametre olduğuna göre, o yönde artık çok az bir ilerleme gösterilebilirdi. Novo Nordisk zaten insan insülininin kimyasal olarak tamamen aynısı olan ilk “human monokomponentini” geliştirmişti. Büyük oyuncular hızla birbirlerine yaklaşıyorlardı.
   
Ancak, Novo Nordisk endüstrinin uzun süredir odağı olan doktorlardan uzaklaşıp odağı kullanıcılara, yani hastaların kendisine çevirerek rekabetten kopup mavi okyanus yaratabileceğini gördü. Novo Nordisk hastalara odaklandığında, diyabet hastalarına ufak şişelerde sunulan insülinin uygulamada büyük zorluklara yol açtığını gördü. Şişeler nedeniyle hastalar, şırınga, iğne, insülin ve ihtiyacına göre doz uygulama gibi karmaşık ve tatsız işlerle uğraşmak zorunda kalıyordu. İğne ve şırıngalar aynı zamanda hastalarda sosyal mimlenme duygusunu uyandırıyordu. Bu nedenle, birçok hasta insülini günde birkaç defa enjekte etmesine rağmen evlerinin dışında şırınga ve iğnelerle oyalanmak istemiyordu.
    
Bu, Novo Nordisk’ i 1985 yılında geliştirdiği NovoPen mavi okyanusuna götürdü. İlk kullanımı kolay insülin uygulaması için çözüm olan NovoPen, insülin uygulamasının güçlüğünü ve utancını ortadan kaldırmak için tasarlandı. NovoPen dolmakalemi andırıyordu; hastanın kolayca taşıyabileceği aşağı yukarı bir haftalık insülin içeren bir kartuşa sahipti. Kaleme entegre klikli mekanizma, görme engelli hastaların bile doz ayarlamasını ve insülin uygulamasını kontrol edebilmesine olanak sağlamaktaydı. Hastalar kalemi yanlarında taşıyıp şırınga ve iğnelerin utandırıcı karmaşıklığı olmadan insülini kolaylıkla ve güvenle enjekte edebiliyorlardı.
    
Ortaya çıkardığı mavi okyanusa egemen olmak için, Novo Nordisk bu defa 1989 yılında hastalara daha büyük güven ve kullanım kolaylığı sunan doz ayarlama sistemli önceden doldurulmuş tek kullanımlık insülin enjeksiyon kalemi olan NovoLet’ i tanıttı. Ve 1999 yılında entegre elektronik hafıza ve kartuş temelli uygulama sistemi olan Innovo’ yu ortaya çıkardı. Innovo, içinde bulunan hafıza ile insülin uygulamasını kontrol etmek ve dozu, son dozu ve geçen süreyi göstermek üzere tasarlanmıştı. Bu bilgiler riski azaltmada ve doz atlama kaygısını ortadan kaldırmada kritik öneme sahipti.
    
Novo Nordisk’ in mavi okyanus stratejisi endüstrinin manzarasını değiştirerek şirketi insülin üreticisi olmaktan diyabet hizmet şirketine dönüştürdü. NovoPen ve ardından geliştirilen uygulama sistemleri insülin piyasasında fırtına gibi esti. Önceden doldurulmuş aletlerdeki insülin veya insülin kalemi satışları hastalara her gün sık insülin enjeksiyonu tavsiye eden Avrupa ve Japonya’ da egemen pazar payını oluşturur. Novo Nordisk tek başına Avrupa’ da %60’ dan fazla ve Japonya’ da %80’ den fazla pazar payına sahip olmasına rağmen toplam gelirinin %70’ i büyük oranda, şirketin etkileyiciler yerine kullanıcılar açısından düşünmesiyle ortaya çıkan diyabet hizmetinden gelmektedir.
 
 
 2.2.2. Serbest eczaneler
 
En son verilere göre ülkemizde 25 bin civarında eczane bulunmaktadır. 2000’ li yıllara kadar eczanelerin cirolarının önemli bir kısmını reçeteli ilaçlar oluşturmaktaydı. 2006 yılında SSK, Bağ-Kur, Emekli Sandığı ve sonrasında Yeşilkart, SGK çatısı altında birleştirildi. Böylece devlet ilacın tek ve en büyük alıcısı haline geldi. Bu durumun neticesinde devlet, ilaç firmalarıyla ve eczacılarla yıkıcı bir pazarlık içerisine girdi. “Kamu kurum iskontosu” adı altında keyfi denebilecek iskonto oranları konularak ilaç fiyatları aşağı çekildi. Bu iskontolora gerekçe olarak ilgili ilacın kutu bazındaki yıllık satış rakamları veya SGK’ nın ödediği meblağlar gösterildi. Kamu kurum iskontolarına ilave olarak referans fiyat uygulaması da yürürlüğe girdi. Referans fiyat uygulamasıyla bir ilacın fiyatı, o ilacın Avrupa’ dan  rastgele seçilen 6 ülkedeki fiyatından en düşüğü seçilerek belirleniyordu. Öte yandan sert fiyat düşüşleri firmalarda yüzlerce personelin işlerini kaybetmesi sonucunu doğurdu. Firmaların devletle pazarlık girişimlerine bürokratlar eczacılara uygulanan ticari iskontoları düşürmeleri cevabını veriyordu. Öte yandan SGK 2009 yılında yaptığı düzenlemeyle euro kurunu 1.9595TL’ ye sabitledi. Ve halen de bu uygulaması devam etmektedir. Kasım 2012’ deki kamu kurum iskontolarındaki düzenlemeyle eczaneler bir günde cirolarının ortalama %40’ ını kaybettiler.  SGK 2014 yılında ise taban fiyat uygulamasına geçerek bir ilaca ödediği fiyatı, aynı grupta yer alan en ucuz ilaca göre belirlemeye başladı. Gerek kamu kurum iskontoları, gerek taban fiyat uygulaması hastalardan alınan ilaç %’ lerinin artmasına neden oldu. Eskiden bir ilacın %20’ sini reçete sahibi %80’ ini ise devlet karşılıyordu. Tüm bu uygulamalarla birlikte vatandaşların ödediği ilaç yüzdesi minimum %20’ ye inmiş oldu. Çünkü ticari faaliyetlerini devam ettiremeyeceğini düşünen pek çok firma ilaçlarını devletin belirlediği fiyattan daha yüksek fiyata satmak durumunda kaldı. Bu durum ise “fiyat farkı” adı altında yeni bir ödeme kalemi olarak vatandaşın hanesine yazılmış oldu. Eczane cephesinde ise özellikle dar gelirli vatandaşlardan yapılan tahsilatlarda oransal olarak büyük kayıplara neden olarak yeni bir işletme gideri kalemi oluşmuş oldu. Eczaneler her yıl artan işletme maliyetlerine karşılık günden güne düşen kar marjıyla karşı karşıya kaldılar.
   
Tüm bunlar olup biterken eczacılar da boş durmadılar. İlk birkaç sene ciddi moral-motivasyon kaybı yaşasalar da kriz yönetimiyle alakalı TEB ve meslek odaları önderliğinde önemli girişimlerde bulunuldu. Bir taraftan, bürokrasi kanadında meydana gelen mağduriyetler giderilmeye çalışılırken diğer taraftan eczacıların mesleki standatlarını yükseltmeye ve eczacıların ve eczacılığın geleceğini planlamaya yönelik çalışmalarda bulunuldu. Meslek odaları meslek içi eğitimlere ağırlık verirken, önceki senelerde nispeten fazla rağbet görmeyen bu eğitimler eczacılar tarafından daha büyük bir ilgiyle karşılanmaya başladı. Eczacılar eczanelerine daha fazla özen göstermeye başladılar. Artık, 2000’ li yıllara kadar geri planda kalan ilaç dışı ürünler biraz geç de olsa eczane raflarında bol miktarda yer alıyordu. Eczaneler, medikal, dermokozmetik, gıda takviyesi, cilt bakımı, aromaterapi, homeopati gibi branşlarda bir veya birden fazla alanda lokalize olarak sağlık danışmanlığı kimliğini ön plana çıkarmaya başladılar. Buna paralel olarak 2014 yılında Türk Eczacıları Birliği öncülüğünde,  Smart Eczane Projesi ve akabinde “tek tip tabela” uygulaması gibi çalışmalarla bu yenilenme çabaları eczanelere kurumsal kimlik kazandıracak somut bir hüviyet kazandı. Teşhir, dizayn ve merchandising önem kazanmaya başladı ve bu hizmetleri eczacılık sektöründe profesyonel olarak uygulayan danışmanlık şirketleri sayısında artış meydana geldi. Öte yandan eczacılar tüm bu zorluklarla mesleki dayanışmanın önemini daha da iyi kavradılar. Eczacıların oluşturmaya çalıştıkları mavi okyanusun ne derece başarılı olduğunu önümüzdeki yıllarda daha iyi göreceğiz.
 

 SONUÇ
 
Mavi okyanus yaratmak, günümüz iş dünyasında geçmişe nazaran daha büyük önem kazanmıştır. Şirketlerin ürün ve hizmetlerindeki benzerliklerin artması, alıcılar nezdinde fark uyandırma potansiyellerini düşürmüştür. Şirketler, kar marjlarını günden güne aşağı çeken bu kanlı rekabetten kurtulmak için piyasada olmayanları bulmaya, denenmeyenleri denemeye gayret etmelidirler. Bir diğer husus, günümüzde bilgiye ulaşım çok kolay bir hale gelmiştir. İnsanlar internet sayesinde saniyeler içinde pek çok bilgiye ulaşabilmekte, pek çok ürünü teferruatlı bir şekilde mukayese edebilmekte ve onlarca insanla fikir alışverişinde bulunabilmektedir. Yani tüketicilerin bilinç seviyeleri de günden güne gelişmektedir. Böyle bir ortamda şirketler zamanlarının ve kazançlarının önemli bir kısmını pazarı gözlemlemeye ve yeni fikirler icat etmeye ayırmalıdırlar. Bunu başaran şirketler geçmişte ve günümüzde bariz bir şekilde tanınır, bilinir bir pozisyona ulaşmış ve hiç ummadıkları kadar geniş bir müşteri portföyüne sahip olmuşlardır.

bilgisentezi.com
 
 
 
 
 
 
 KAYNAKLAR
1. (1998). North American Industry Classification System.; (1987). Standard Industrial Classification Manual.
2.  (1998). North American Industry Classification System.; (1987). Standard Industrial Classification Manual.
3. D’Aveni, R. A., & Gunther, R. (1995).
4. Ohmae, K. (1990; 1995a; 1995b).
5. Birleşmiş Milletler İstatistik Bölümü. (2002)
6. Kopernik ve Piyasa Gerçekleri. (2001).
7. Baird, I. S., & Thomas, H. (1990).
8. CSA Global Publishing. (2015). W. C. Kim, & R. Mauborgne içinde, Mavi Okyanus Stratejisi (s. 193-197).
9. CSA Global Publishing. (2015). W. C. Kim, & R. Mauborgne içinde, Mavi Okyanus Stratejisi (s. 61-63).
 
 
 
                                                 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Paylaş |                      Yorum Yaz - Arşiv      169 kez okundu

Yorumlar

Henüz yorum yapılmamış. İlk yorumu yapmak için tıklayın